我希望我可以數一數我參加過非營利性戰略規劃會議的次數，或者在董事會會議上提出（或更新）一次會議的要求，或者被歡迎擔任協調人的次數。它總是——總是——讓我印象深刻的是，計算好的計劃會議應該只是開始於它實際結束的時間（例如，在開始時浪費了太多時間，然後在結束時產生了瘋狂的結果）。這篇文章的目的是描述過去三年的關鍵規劃經驗的一些監測，並分享一些想法，這些想法肯定會增加獲得有效結果的機會。
在某個時間，非營利董事會的每個成員都會聽到指示：“讓我們舉行一次戰略規劃會議！” 來自董事會成員或員工。然而，這不是一個消極的概念，它通常是一種野鵝追逐，並且不會產生可量化的結果。我想分享一些關於有計劃的計劃的觀察和想法——邀請辯論——並看看我們是否可以提出一些標準，使時間的財務投資變得有益。實際上，我通常說計算計劃是一個“程序”，而不是一個“場合”——而且我仍然認為該聲明是正確的。然而，也許我應該另外補充一點，一個成功的“過程”確實需要一個“場合”——或場合的集合——這就是特別的因素。如果您同意我的觀點，即活動通常在必須開始的時間結束，那麼您必須同意需要在活動結束後進行額外的後續行動，以便制定有意義的戰略計劃，因為策略在最初的事件中沒有結束。以及大量時間沒有得到有效利用，這也使人們對加入未來猶豫不決。
當然，我評估有效戰略計劃的關鍵方式是在“事件”一年後查看它的副本。如果它也有點亂（這經常被說是開玩笑，但這是真的！）並且如果頁面處於原始狀態，那麼創建計劃的事件顯然不能成功地激勵行動。但是，如果副本是折角的、增加的、添加到標記的頁面，以及在其他方面被很好地使用；在那之後，這個場合非常有效，因為毫無疑問，一個“程序”誕生了，並且灌輸了持續活動的需要。在我看來，在戰略準備“實施”階段，有效的結果也是很少見的。我稱之為成功的戰略計劃副本已經成為一份工作文件，這就是準備工作的全部內容。
從邏輯的角度來看，指定某事的一種方法是確定它不是什麼。方法不同於“戰術”或“操作”（實際上是在執行一項任務）。技術更加主觀和大腦；它涉及比平時更廣泛地思考問題；考慮目前不存在的情況（即面向未來），並弄清楚如何調整組織以從那些預測的機會中獲益或避免預期的危險。通常，它包括以與以往完全不同的方式思考問題（這很難做到）。技術增長不是像程序執行那樣。例如，當我被邀請為一家公司“做”關鍵準備時，我不斷詢問是否有運營戰略；IE，如果您不知道如何每天執行您的核心公司（運營計劃），那麼您為什麼打算閒逛處理面向未來的流程（戰略計劃）？方法（非常主觀）與操作（非常客觀/定義/具體）相反。目標是“一刀切”——有一個程序/過程/結果發生在特定的行動中，在特定的時間完成，以特定的方式創造已知/確定的結果。我們已經明白如果我們做這些具體的 以特定方式創建已知/確定的結果。我們已經明白如果我們做這些具體的 以特定方式創建已知/確定的結果。我們已經明白如果我們做這些具體的Norstrat指出我們肯定會得到什麼。許多人可以充分執行他們所教授/指導的內容。儘管如此，開發方法——甚至是考慮它的過程——卻截然不同。由“行動者”而不是“計劃者”和“批判性思考者”領導的有計劃的準備會議將產生令人失望的結果；然而，如果“實干家”得到適當的領導，他們在參與戰略制定方面會非常有價值。一些非常簡單的關鍵與功能問題的例子肯定會成為這個因素：
讓我快速介紹一下運營計劃的好處。正確執行，運營計劃會議可以提供或改進針對任何類型的日常關注的具體指導/澄清/政策，這在組織運營時確實可以提供很大幫助。戰術和運營（這是一個巨大的區別）之間的主要區別在於，運行計劃管理“此時此地”——通過程序和政策來改進現有的業務功能——戰略計劃，簡單地說，就是讓參與者相信通過展望未來並檢查機會、威脅、弱點和優勢來測試當前服務功能的過程。一個優秀的運營策略可以最大限度地減少關於某些工作職能需要執行的方式的日常困惑/問題。程序準備的“場合”——讓合適的團隊聚在一起討論、討論和選擇問題——本身就是一個非常值得的團隊建設和清理會議（如果有適當的意圖並進行出去）。雖然跑步計劃超出了本文的範圍，但我希望確保在積極的背景下指出它們。
遺憾的是，大多數戰略規劃會議似乎都是從審查目標聲明或 SWOT 分析開始的。兩者通常都是“交易破壞者”，因為它們阻礙了戰術規劃的前沿思維過程。例如，除非組織的核心業務被完全破壞（例如，由於缺乏資金或政策、政治、社會或創新變化），否則現有的目標聲明應該處於相當好的狀態。探索客觀的聲明——以及論點特定的詞以及在文本中的定位——會從計劃會議中抽出生命，而且通常可以從一開始就將人們與彼此匹配，而不是像文字鍛造這樣的愚蠢點。這不僅是不利的，而且我建議它完全沒有必要。在您體驗到關鍵計劃程序的粗糙性並確定是否存在值得追求的真實計算問題之前，您究竟如何才能更改目標陳述？我的偏好是在戰略計劃至少有了初步的粗略草稿程序之後，再召開一次單獨的計劃會議的目標聲明。也許一個很好的例子是從背後看目標陳述——也許它應該更多地被視為執行摘要？
可能沒有比戰略規劃更需要準備的練習了。為什麼？因為個人應該是正確的人（具有權威和責任的人），所以需要明確鍛煉的功能（保持“正確”並消除混亂和恐懼），並且必須承認程序並提前參與（因此參與者可以準備好發揮他們的最佳水平）。私營部門關鍵規劃會議與非營利公司最顯著的區別是志願者的加入，特別是董事會。幸運的是，規劃會議肯定會包含多種觀點；壞消息是，許多董事會成員實際上很可能之前已經通過某種戰略規劃，並且根據他們以前的經驗對程序有先入為主的觀念（因此，提前準備會議的相關性） . 我一定會在後面的部分中討論志願者個體的特徵。
最好將之前的戰略計劃的副本（與個人和促進者）共享，作為在活動之前發生的準備工作程序的一部分。成功的準備需要更多的時間來準備而不是執行；這是一個重要的一般規則，需要牢記。如果準備工作真的很少（或根本沒有）計劃，參與者將在沒有方向的情況下出現，也沒有為一些眾所周知的問題思考創造性的解決方案來獲得他們的動力；這個場合很可能是一場災難（以及浪費大量寶貴的時間）。
需要大量的交貨時間；六個月不算長。首先定期討論在董事會和團隊會議上進行關鍵準備會議的需求/願望。主席給董事會的一封信是正式介紹需要進行計算準備會議的絕佳方式。這封信應該包括幾個迫使公司採取戰略補救措施的問題的例子。董事會可能希望指定一個負責規劃的董事會（或者，董事會可能已經有一個戰略準備委員會）。記住該戰略是前瞻性的，有必要包括有前途的董事會和團隊成員；他們的參與肯定對計劃的未來實施至關重要，因此他們必須參與計劃的製定。最近的人通常更不願意參與整個準備會議，因為他們得出的結論可能是正確的，他們不知道有很多歷史。請記住，批判性準備是前瞻性的，主持人必須努力讓每個人都參與到對話中，因為過去的背景不如未來的技術重要。
請記住，歡迎個人比讓他們參加會議更容易！這只是提前 6 個月開始有關規劃會議的對話的最佳因素之一。我的提示（這有點極端）是，如果參與者不能按時到達並在整個場合留下來，那麼他們不需要去。這條規則將明確完全參與的重要性。在會議開始前幾個月重申這一點肯定會減少在會議當天產生誤解的可能性。（如果該組織非常積極主動，那麼在此之後它已經制定了出勤計劃以及考慮到的缺勤情況。）。
選擇舉辦規劃會議的區域有多重要？我當然會爭辯說，它比大多數人認為的更重要（即，它極其重要）。我強烈建議這個地方遠離典型的聚會場所。此外，應遠離高爾夫球場等中斷；此外，選擇一個沒有手機功能的地方可以解決很多問題。地點的選擇包括許多其他看似平凡的問題，但提前計劃可以區分成功與失敗。
確定會話的正確長度很重要。我仍然認為準備會議在他們必須開始/繼續的那一刻結束。為什麼？由於沒有大量的高級準備和對細節的關注，活動開始緩慢，並且直到為時已晚才自然地發現參與計劃。儘管如此，我從來沒有參加過我認為值得我花時間的多天“研討會”，因為我不打高爾夫球，也沒有參加研討會或打算參加我的娛樂和社交旅行的課程. 我真的強烈認為，準備會議的相關性應該保持參與者的批判性心理。沒有任何因素可以僅僅為了進行長時間的計劃會議而將事情抽出來。簡短有多簡短？一個計算好的準備會議不能在一個早上有效地進行。多長也是長？任何超過幾天的時間都會對組織的運營產生負面影響，因為整個領導團隊都在計劃好的準備時間。儘管如此，我參加過的最好的一次會議持續了三天的大部分時間。而且，那是周五、週六和周日（特意選擇以免破壞正常程序）。我以前參加過的最好的一次會議持續了三天的大部分時間。而且，那是周五、週六和周日（特意選擇以免破壞正常程序）。我以前參加過的最好的一次會議持續了三天的大部分時間。而且，那是周五、週六和周日（特意選擇以免破壞正常程序）。
選擇了一家大小合適的旅館——在一個偏遠的地方，距離社區大約 90 分鐘——以及公司出租了整個中心。它的意圖非常好，提前考慮了所有意外情況（個人空間、餐具、散步路線、眾多會議室、沒有手機服務、個人時間被納入計劃等）書面材料實際上已經分散了幾週進步。協助組（戶外專家）在活動開始前與每位參與者獨立完成；五人諮詢團隊週五早上到場準備成立。有 24 人（從首席執行官到新經理）在周五午餐後抵達，檢查他們的空間，並在周五下午 3 點就位（開幕）會議。週五晚上晚飯後進行了額外的會議，週六進行了多次會議。活動於週日下午 2 點結束。值得注意的是，每位參與者在離開會議時都帶著一份戰略計劃草案的副本，該草案紀念了規劃過程中的初始會議。更新在幾天、幾周和幾個月內可用時添加。目標和目標的建立是為了產生可量化的結果，並根據需要進行更改。組織範圍內的互動至關重要，因此制定了任務，讓全體工作人員了解該計劃及其迭代變化。這個戰略準備活動是我參加過的最有效的活動。將此快速描述與您實際參加的計劃活動進行對比，您肯定會看到承諾可以帶來的不同。此外，重要的是要提到：由此產生的戰略計劃完全改變了公司，正如計劃的那樣（組織降低了其解決方案領域和產品供應，選擇專注於其核心韌性）。想不到更好的結果。
我不指望舊的說法，“你得到你所花費的。” 相反，我認為你得到的不會比你花的錢多，而且如果你沒有完全參與公司，你可能也不會得到那麼多。出色的計算計劃並不便宜。許多營利性公司負擔不起，因此非營利性公司與費用作鬥爭也就不足為奇了。一個典型的做法是讓朋友的朋友在上午 10 點到下午 3 點（含午餐！）進行一次完全免費的會議（或幾百美元）。這個策略有多成功？我當然建議不要成功——而且，由於會議明顯不足，可能會對關鍵準備產生不利影響。如果這是真的，那麼從本質上講，最好不要進行有計劃的計劃會議，而不要進行消極的計劃會議。費用因董事會而異，但例如，這項研究提供了超過 50,000 美元的價格（加上會議期間制定計劃草案的反複試驗，得出的價格低於 75,000 美元）——這是 15 年前的事了。我承認目前的一家慈善公司的戰略計劃——由一家專注於該非營利行業程序的國家諮詢公司實施——以及大約 2 年前的 75,000 美元的費用。但是，請注意：捐贈者贊助了 100% 的費用，因為他們認為如果沒有戰略計劃，公司就會陷入困境。因此，我的想法是為戰術準備成本尋求捐助者融資。還，