計算機化變革是重新調整具有重大利益的業務和創新模式的最終過程，以在客戶遇到的各個階段有效地吸引目標客戶使用先進的媒體。計算機化變革的重點在於以最理想的習慣準確地滿足客戶的需求。
據說，噹噹前的任何業務超過為客戶群提供更大價值的重大挑戰者時，就會發生計算機化中斷。挑戰者組織的貢獻比當前公司所宣傳的要好得多。因此，目前的公司無法與望而卻步的新玩家競爭。
可能對計算機化干擾的最好說明是 Uber。當優步進入市場時，當前的出租車行業受到了異常影響。優步以出租車的貢獻進入市場，提供比普通出租車更值得注意的價值。因此，該組織以異常快的速度抓住了當前出租車行業的中斷。優步採用的模式通常是新穎的，後來證明其他出租車組織如此輕鬆地複制這種模式異常激烈。
由於 Netflix 和 Amazon 等計算機化的本地人遇到的困難，繼承組織中的項目推進組和創新組被迫在友好的聯繫、尊重的創造和商業態度方面進行大量的改變。
挑戰：為什麼通過顛覆進行數字化轉型對企業家來說並不可靠
由於特定原因，通過乾擾進行的高級更改通常不適用於業務人員。下面討論了一部分重要的內容：
變更是麻煩和測試有幾種方法需要通過中斷來獲取高級變更。商業協會中的創新小組和項目改進小組不能有效地執行這些進展。通過中斷進行計算機化變革所需的這些進展對於大多數喜歡在他們的安慰水平內工作的企業先驅來說並不是一個急需的發展。靠近協會對進展的阻礙可能會粉碎即將發生的變化，導致對驅動器的失望。
相對較少的數字機構擁有資產或能力來了解不斷變化的技術模式 當活動和執行成本阻礙相關組織的收入和投資基金發展時，數字變化通常會受到阻礙。正如麥肯錫的一份檢查報告所表明的那樣，在最初的三個休斯頓技術貸款管理 月內，大部分通過變革來領導計算機化變革的主要組織都用盡了他們的資產/支出計劃。
能力差距：數字化變革需要每項技術開發的新能力先進的變革從根本上要求新的天賦，這些天賦同樣包含了合格且經驗豐富的程序員，他們在最近的高級編程方言中做好了充分的準備。同樣需要具有當代觀點的年輕項目負責人來指導這種變化。同時需要合格的信息研究人員、假聰明的專家等，以通過中斷來領導計算機化變革。大部分情況下，已經挺身而出的組織無法為執行提供足夠的禮物，從而導致驅動器的失望。
對項目的某一部分過度關注 據觀察，許多采用這種驅動的組織最終會在一個特定的角度上歸零，而不是類似地完全專注於每一個重要的觀點。從長遠來看，以客戶開發為中心的組織模型之一會更新後端/前端/雲框架。最好是，已經加快計算機化變革的組織應該同時在幾個方面歸零，比如遷移到雲基礎，同時領導便攜式應用程序的有序試驗等
了解數字中斷流程並在安排上投入大量精力而不是執行安排 有一些情況下，承擔高級中斷驅動的組織最終會投入大量時間進行準備，而執行卻被嚴重回撥。目前執行交互中的這種令人痛苦的緩慢剪輯最終成為高級干擾過程令人失望的重要原因之一。
擴大的嚴肅性 嘗試過驅動器的組織在團體中遇到了擴大的強度，這導致注意力不集中，並傾向於採取簡單的路線來快速取得成就。政府還需要圍繞一些觀點，以這種方式，相關組織內部的團隊從長遠來看不會引發令人失望的想法。
解決方案：應該完成什麼平滑的數字化轉型
以下是一些有助於順利進行計算機化更改的技巧。
改變方法 重點應該放在開發上，而不是花費投資資金。假設一個組織更擔心與獲取變更相關的費用，那麼，在那一點上，這可能是遊戲很快就要結束的標誌。
成為信息驅動的大多數富有成果的高級協會完全是信息驅動的。先進的組織應該在一個完美的世界中通過決定關注的興趣來推動他們的管理和項目。通過謹慎地關注信息，應該可以保證利益。這些信息具有明顯地告訴現實的力量，這將有助於確定正確的業務選擇。
接受雲——在當前的場合接受雲是受保護的，沒有隱含的危險。有一些大型企業組織已經工作了很長時間，並且通過擁抱雲創新，他們可以選擇放棄大量的心理空間，從而可以利用更有價值的敵人 IT 元素。這將非常有助於先進組織通過乾擾獲得計算機化的變化。